Bugün birçok şirket ERP sistemleri kuruyor, ISO belgeleri alıyor ve çeşitli danışmanlık hizmetlerinden faydalanıyor. Ancak tüm bu yatırımlara rağmen sahaya bakıldığında kurumsallaşma seviyesinin beklenen ölçüde artmadığı açıkça görülüyor.
Peki sorun gerçekten teknolojide mi, yoksa şirketlerin dönüşüme yaklaşım biçiminde mi?
Yönetim, teknoloji ve insanı aynı dönüşüm mimarisi içinde ele alan yaklaşımıyla Abdullah Karaca, kurumsal dönüşümün yalnızca dijital yatırımlarla sınırlı olmadığını vurguluyor. Ona göre gerçek ve sürdürülebilir başarı; doğru yönetim anlayışını, güçlü organizasyonel yapıyı ve insan potansiyelini ortak bir vizyon etrafında buluşturabilen şirketlerin elde edebileceği stratejik bir sonuçtur.
Karaca’ya göre kurumsallaşma; belge almak ya da yazılım kurmak değil, şirketin yönetim aklını kişilere bağlı yapıdan çıkarıp sürdürülebilir bir sisteme dönüştürmektir. Benzer şekilde dijital dönüşümün başarısı da kullanılan teknolojiden çok, o teknolojiyi taşıyacak yönetim kültürünün varlığına bağlıdır.
Kurumsal Mimari ve ERP stratejileri alanında yönetim danışmanlığı yapan, aynı zamanda Karacadan Danışmanlık firmasının kurucusu olan Abdullah Karaca ile gerçekleştirdiğimiz bu röportajda; şirketlerin dijital dönüşüm yolculuğunda neden zorlandığını, ERP ve yönetim sistemlerinin neden beklenen etkiyi yaratmadığını ve kurumsallaşmanın aslında nerede başladığını konuştuk.
Dijital dönüşümün yalnızca bir yazılım yatırımı olmadığını, aksine yönetim, süreç ve organizasyonel yapıların birlikte ele alınması gereken bir dönüşüm olduğunu vurgulayan bu röportaj; yöneticiler, danışmanlar ve dijital dönüşüm yolculuğunda olan tüm şirketler için önemli çıkarımlar sunuyor.
TheProwess: Bugün birçok şirket ERP kuruyor, ISO belgeleri alıyor ve danışmanlık hizmetleri kullanıyor. Ancak buna rağmen kurumsallaşma konusunda sınırlı bir ilerleme görülüyor. Sizce sorun sistemlerde mi, yoksa şirketlerin değişime yaklaşımında mı?
Yapmış olduğum çalışmalar neticesinde deneyimlerime göre büyük ölçüde sorun sistemlerde değil, sistemlere yüklenen anlamda ve değişime yaklaşım biçiminde. Kurumsal kaynak planlama yazılımları (ERP) başta olmak üzere kurumsal yazıılımlar (CRM, MES, MOM, WMS, BI, BPM, vb.), yönetim sistemleri (ISO 9001, 14001, 45001, 27001 vb.) kurulumu, organizasyonel yapının gelişimi/güçlü olması ya da danışmanlık hizmetleri tek başına kurumsallaşma üretmez. Bunlar doğru kurgulandığında ve doğru sahiplenildiğinde şirketin yönetim kalitesini artıran araçlardır. Ancak birçok işletmede üst yönetim tarafından bu yapılar gerçek bir dönüşüm aracı olarak değil, dış beklentileri karşılamak için kullanılan araçlar olarak görülüyor.
Kurumsallaşma; herhangi bir belge almak, yazılım kurmak ya da birkaç prosedür yazmak değildir. Asıl mesele; yönetsel modeli, organizasyonel gücü ve teknolojik alt yapıyı birlikte senkronize çalıştırarak, organizasyonel yapıda yetki ve sorumlulukların netleşmesi, karar alma süreçlerinin sistematikleşmesi, performansın ölçülmesi ve organizasyonun kişilere bağımlı olmaktan çıkmasıdır. Eğer üst yönetim değişimi gerçekten sahiplenmiyorsa ve kurumsallaşma üst yönetimden başlamıyorsa, en iyi sistem bile bir süre sonra sadece görünürde çalışan ancak işlevi olmayan bir yapıya dönüşür.
Aslına bakıldığında bu üç ana bileşen entegre ve doğru çalışması neticesinde kurum kültürü de canlı bir organizma gibi değişen ve gelişen çevre şartlarına ayak uydurur ve kurumsal sürdürülebilirlik ancak bu şekilde sağlanabilir.
Bu nedenle temel sorun teknoloji eksikliği değil; değişime bakış, yönetim zihniyeti ve sistemleri yaşatma iradesidir.
TheProwess: Türkiye’de ISO belgeleri oldukça yaygın. Ancak sahaya baktığınızda bu sistemler gerçekten bir yönetim aracı olarak mı kullanılıyor, yoksa daha çok bir gereklilik olarak mı ele alınıyor?
Sahadaki gözlemim, yönetim sistemlerinin büyük bölümde hâlâ bir gereklilik olarak ele alındığı yönünde ve maalesef denetim bile yapmadan belge veren ve biz danışmanların tabiri ile çantacı olarak bilinen Türkiye’de birçok firma var.
Maalesef ki üzülerek beirtmek gerekir ise yönetim sistemleri danışmanlığını ve belgelendir çalışmalarını ekstra ya da gereksiz bir maaliyet olarak gören bir çok firma var. Bu nedenle özellikle ihracat yapan firmalar belgelendirme sürecini ya müşteri koşulu/talebi, ya ihale koşulu ya da sektör gereksinimi ( otomotiv, gıda, raylı sistemler, savunma sanayi vb.) nedeni ile başlatıyorlar, ancak sistemin gerçek yönetim tarafı aynı ölçüde işletilmiyor.
Diğer bir bakış açısı ile burada etkin ve yetkin olmayan danışmanların da büyük ölçüde hataları bulunmaktadır. Yönetim sistemleri danışmanlık süresinde firmanın kurumsal, dijital ve organizasyonel olgunluk seviyeleri ölçülerek ve firmanın faaliyet alanları, ihtiyaç analizleri, kurum kültürü, karmaşıklığı ve gelişmeye açık alanları da göz önüne alınarak bir proje başlatılmalıdır. Ancak, belki zaman kısıtından, belki de yetkinlik düzeyinden dolayı danışmanlar sadece yönetim sistemleri standarları şartları ve koşullarını baz alarak hazırlamış oldukları paket dokümantasyonu tüm firmalarda aynı şekilde uygulatmaya / uygulamaya çalışıyorlar ve sonuç ise işlevini yitiren ve her firmada aynı prosedürler, talimatlar ve formlar.
Oysa yönetim sistemi standartlarının asıl değeri sertifikada değil, yönetime sağladığı disiplindedir. Süreçleri netleştirmesi, riskleri görünür kılması, ölçüm kültürü oluşturması ve kurumsal hafızayı güçlendirmesi gerekir. Eğer sistem sadece denetim döneminde hatırlanıyorsa, orada yönetim sistemi değil, belge sistemi vardır.
Bir yönetim danışmanı olarak yönetim sistemi standartlarını hiçbir zaman yalnızca bir sertifika konusu olarak görmüyorum. Doğru projelendirme ve uygulama ile yönetim sistemleri, şirketin büyümesini, denetlenebilirliğini, operasyonel tutarlılığını ve karar kalitesini artıran güçlü bir yönetim altyapısıdır.
TheProwess: Şirketler dijital dönüşümü çoğu zaman yazılım yatırımı olarak görüyor. Sizce bu yaklaşımın en büyük eksik noktası nedir?
En büyük eksik nokta, dijital dönüşümün teknoloji yatırımıyla karıştırılmasıdır. Bir yazılım satın almak, dijital dönüşüm yapmak anlamına gelmez. Eğer süreçler net değilse, veri yapısı sağlıklı değilse, görev ve sorumluluklar tanımlı değilse ve ölçüm kültürü yoksa; yazılım mevcut karmaşayı sadece dijital ortama taşımaktan ileriye geçemez.
Birçok şirket önce yazılım seçiyor, sonra sistemi buna uydurmaya çalışıyor. Oysa sağlıklı yaklaşım bunun tersidir. Önce yönetim yapısı, teknolojik alt yapı ve oragnizasyonel yapı olgunlaştırılmalı, süreçler, işleyiş, iş modeli, görev ve sorumluluklar net bir şekilde ortaya konmalı ve akabinde kurumsal yazılımlar seçilmelidir.
Firmaların genelde düştüğü hata ise bu üç ana alt yapılardan eksik olanların olmasıdır. Örneğin, teknolojik alt yapıya uygun olmayan ve dijital yetkinliği yetersiz olan/olmayan bir organizasyon yapısı var ise dijital dönüşüm projeleri başarısız olacak ya da kaosa neden olacaktır. Aynı şekilde, eğer yönetsel raporlama ya da karar alma fonksiyonlarını oluşturacak bir veri seti yok ise ya da tasarlanmamış ise süreç performanslarını kurumsal yazılımlarla ölçmek imkansız hale gelecektir.
Bu nedenle, dijital dönüşümün başarısı kullanılan yazılımın markasından çok, o yazılımı taşıyacak kurumsal altyapının varlığına bağlıdır. Hazırlık yoksa yatırım yapılır, fakat beklenen etki ortaya çıkmaz.
TheProwess: ERP, MES ve benzeri sistemlere yapılan yatırımlar artıyor. Ancak sizce bu sistemler şirketleri gerçekten daha verimli hale mi getiriyor, yoksa mevcut sorunları farklı bir ortama mı taşıyor?
Bilindiği üzere kurumsal kaynak planlama sistemleri diğer kurumsal yazılımlara zemin oluşturacak firmaların temel yazılımlarıdır. Diğer kurumsal yazılımları (CRM, MES, MOM, WMS, BI, BPM vb.) bu yazılıma entegre olacak alt kurumsal yazılımlar olarak düşünebiliriz. Diğer yandan bazı ERP yazılımları, bu alt kurumsal yazılımları kendi bünyesinde modül olarak ta hizmet olarak vermektedir.
Doğru tasarlanmış ve doğru yönetilen bir ERP ve ERP alt yapısına entegre olan alt yazılımlar projesi şirketleri ciddi biçimde daha verimli hale getirebilir.
Ancak hazırlık yapılmadan devreye alındıklarında, mevcut sorunları çözmek yerine onları farklı bir ortama taşırlar. Hatta çoğu zaman sorunlar daha görünür hale gelir. Her ne kadar sorunların görünür hale getirilmesi kötü bir şey olarak algılansa da, aslında firmaların görünmeyen ama sıklıkla yaşadığı problemler (veri akışı, hatalar, kopukluklar, verimsizlikler, duruşlar vb.) daha somut hale gelir ve firmalar ilk defa kendi yönetim zaafları ile açıkça yüzleşmiş olur.
Benim görüşüme göre bu sistemler birer mucize değildir, yönetimin bir aracı, bir aynası olarak görülmesi gerekir ve gerçek verimlilik ancak bu sistemlerin sunduğu görünürlük, disiplin ve ölçüm altyapısı yönetim kararlarına yansıtıldığında ortaya çıkar.
TheProwess: Danışmanlık perspektifinden baktığınızda, şirketlerde en sık karşılaştığınız temel problem nedir? Teknoloji, yönetim yaklaşımı veya değişime direnç faktörlerinden hangisi daha belirleyici?
Firmalarda maalesef en fazla karşılaşılan temel problem yönetim yaklaşımı ya da herhangi bir yönetim modelinin olmamasıdır. Teknolojik alt yapı ve eksikliği, yetkinlikler, sistemler yeniden yapılandırılabilir ve/veya tasarlanıp, geliştirilebilir ancak yönetim anlayışı değişime kapalıysa ya da bir yönetim modeli yok ve firmalar çala kalem yönetiliyorsa iyileştirmeler yönetimin sınırlandırdığı şekilde ve geçici olacaktır.
Genel de bu tip yapılarda kararların kişi bazlı prosesler, süreçlerin ölçülmemesi, sorumlulukların net olmaması ve problemlerin sistematik olarak değil, günü kurtaracak şekilde anlık reflekslerle ele alınması oldukça görülen yönetsel açıklardır.
Burada en önemli sorunlardan bir tanesi ise kişi bazlı proses yapılarıdır ki yapılan araştırmalara göre bu proseslerin sahipleri en çok değişime direnç gösteren kişilerdir. Özellikle bakıldığında bir firmada bu kişiler ne kadar kıdem alır ve ne kadar uzun süre fabrika da çalışırlar ise değişime gösterilen direncin seviyesi o kadar artmaktadır çünkü bu tip çalışanlar ölçülmek istemez ve konfor alanından çıkmak istemezler. Ancak temel olarak bakıldığında ise yine bu sorunun nedeni yönetim anlayışından kaynaklanmaktadır. Yönetim anlayışında bu kişilere pozisyonlarından kaynaklı farklı imtiyazlar tanınır ise değişime gösterilecekleri dirençte bu kişiler için normal bir durum olarak algılanır.
Teknolojil alt yapı ve yatırımlar bunların ise temel sorun niteliğinde değildir. Çünkü her ne kadar teknolojik alt yapıya yatırım yapılırsa yapılsın, yönetim tarafından destek verilmeyen ve/veya değişime direnç gösteren bir kitle söz konusu ise Teknoloji projelerinin başarıya ulaşma olasılığı çok zordur.
Şirketi ileri taşıyan asıl güç teknoloji değil, yönetim cesaretidir. Yönetim gerçekten dönüşmeye karar verdiğinde teknoloji de, ekip de, sistemler de bu değişimin bir parçası haline geleceğini düşünüyorum.
TheProwess: “Dijital kurumsallaşma” gibi kavramlar son dönemde sıkça gündeme geliyor. Sizce bu kavram yeni bir yaklaşımı mı ifade ediyor, yoksa mevcut problemlerin farklı bir şekilde tanımlanması mı?
Dijital Kurumsallaşma aslında tamda bu günün en önemli ve güncel konularından bir tanesidir. Kurumsallığın tarihine bakıldığında ülkeler ve kültürler bazında aslında bir çok yönetim modeli ortaya çıkmaktadır. Temele bakıldığında aslında 5 temel yönetsel model olduğu düşünülmektedir. Bunlar; Avrupa tarzı yönetim, Amerikan tarzı yönetim, Rusya tarzı yönetim, Japon tarzı yönetim ve yeni oyuncu olan Çin tarzı yönetim şeklindedir. Bu ülkelerin kendilerine özgü standartları ve yönetsel kuralları vardır. Ancak bakıldığında kesişim noklarının çok fazla olduğu görülmektedir.
Dijital olanakların kısıtlı olduğu çağda kurumsallaşma bu standartların şartlarına bağlı olarak, doküman yapısı ile yürütülmeye çalışılırdı. Her bir süreç için doküman setleri oluşturulur, bu settler firmanın temel dokümanlarını oluşturur ve iş yapış şekilleri bu dokümanlar ile yürütülmeye ve takip edilmeye çalışılırdı. Bu da eksta efor, insana bağlı takip ve maliyet çıkartırdı.
Günümüzde ise kurumsal yazılımlrın artması, teknolojinin gelişmesi ve insan yetkinliklerinin artması ile kurumsallaşma dijital ortamlara gayet başarılı şekilde taşınabiliyor. Bu nedenle bence bu kavram hem yeni bir ihtiyacı tanımlıyor hem de mevcut problemlerin güncel bir dille yeniden ifade edilmesini sağlıyor. Çünkü artık kurumsallaşmayı yalnızca organizasyon şeması, prosedür ve görev tanımı üzerinden konuşmak yeterli değil. Verinin yönetimi, dijital izlenebilirlik, entegrasyon yapısı ve karar destek mekanizmaları da kurumsallaşmanın ayrılmaz parçaları haline geldi.
Ancak burada önemli bir ayrım vardır. Dijital kurumsallaşma, klasik kurumsallaşmanın alternatifi değildir. Onun dijital çağdaki devamıdır. Önce yönetim mantığı, sonra dijital yapı gelir. Eğer temel kurumsal disiplin yoksa, dijital yapı yalnızca modern bir görünüm sağlar; gerçek dönüşüm üretmez.
Bu nedenle dijital kurumsallaşma, modaya uygun bir söylem değil; yönetim, süreç ve teknolojinin aynı çerçevede ele alınması gereken yeni kurumsal gerçekliğin adıdır.
TheProwess: Yapay zekâ ve veri odaklı sistemler hızla gelişiyor. Sizce yakın gelecekte şirketlerde karar alma süreçleri nasıl değişecek?
Gözlemlediğim kadarı ile şu anda yapay zekanın herşeyi çözebilecek bir yapıya sahip olduğu algısı bulunmakta ve git gide bu algı artmaktadır. Ancak doğru olan bu değildir. Kullandığımız yapay zeka araçları belli bir veri setinden ya da öğrettiğimiz bilgilerden derleme yaparak, sorduğumuz sorulara cevap vermektedir. Yapay zeka kapalı sistem ya da açık sistem şeklinde çalışabilmektedir. Yapay zeka ne kadar fazla veriye ulaşır ise o kadar farklı değerleme yapabiliryor. En önemli konu ise bu veri setlerinin kalitesidir. Veri seti doğruluğu burada en kritik durumdur ve veri seti ne kadar doğru ise yapay zeka o kadar doğru derleme yapacaktır. Ancak yapay zeka karar vermede direkt kullanılacak bir araç değil, karar vericilerin asistanı niteliğinde kalmalı ve kontrol edilmelidirler.
Bu bağlamda yakın gelecekte şirketlerde karar alma süreçleri daha hızlı, daha veri temelli ve daha öngörülebilir hale gelecek. Yapay zeka destekli sistemler sayesinde yöneticiler artık yalnızca geçmişi raporlayan verilere değil, geleceğe ilişkin tahmin ve senaryolara da erişebilecek.
Burada kritik nokta şudur ki yapay zeka insanın yerini tamamen alan bir mekanizma olmayacak. Daha çok, yöneticinin karar kalitesini artıran güçlü bir destek katmanına dönüşecek. Deneyim, sezgi ve liderlik yine önemli olacak; fakat bunların veriyle desteklenmesi artık kaçınılmaz hale gelecek.
Önümüzdeki dönemde rekabet avantajı, en çok veriye sahip olanlarda değil; veriyi anlamlandırabilen, doğru yorumlayabilen ve bunu hızlı aksiyona dönüştürebilen şirketlerde olacak.
TheProwess: Son olarak, bir şirket sahibi size “Tek bir doğru adımla şirketimi ileri taşımak istiyorum” dese, ona ne önerirsiniz: teknoloji yatırımı, sistem kurulumu yoksa yönetim anlayışında bir dönüşüm mü?
Tek bir doğru adım seçmem gerekirse, kesinlikle yönetim anlayışında dönüşümü öneririm. Çünkü doğru yönetim yaklaşımı varsa hangi teknolojinin gerekli olduğu, hangi sistemin kurulması gerektiği ve hangi sırayla ilerlenmesi gerektiği daha sağlıklı biçimde belirlenebilir.
Şirketi ileri taşıyan şey sadece yatırım yapmak değildir; neye, neden ve hangi öncelikle yatırım yapılacağını bilmektir. Yönetim anlayışı değiştiğinde şirket ölçmeyi öğrenir, delegasyonu geliştirir, veriyle düşünmeye başlar ve kurumsal refleks oluşturur. Bundan sonra teknoloji yatırımları da gerçek karşılığını bulur.
Özetle; teknoloji hız kazandırır, sistem düzen sağlar, ancak yönetişim ve yönetim anlayışı şirkete yön verir. Yönü doğru olmayan bir yapının hızlanması, onu başarıya değil riske götürebilir.