Kurumsal Kaynak Planlaması (KKP) sistemleri olarak da bilinen Kurumsal Sistemler (KS), temel iş süreçlerinin organizasyon çapındaki eşgüdümü ve bütünleşmesi için tek bir bilgi sistemi sağlayarak (üretim, muhasebe, insan kaynakları ve diğer alanlardaki) bu sorunları çözebilir (Laudon & Laudon, 2004, s. 56).

APICS’e göre KKP tanımı şöyle yapılmıştır; “Müşteri siparişlerini karşılamak için kurum ve işletme genelindeki gereken kaynakları almak, imal etmek, sevk etmek ve hesaplamak üzere, belirleyen ve planlayan muhasebe odaklı bir bilişim sistemidir. Bir KKP sistemi, tipik bir MRP II, sisteminden grafik kullanıcı ara yüzü, ilişkisel veri tabanı, dördüncü kuşak programlama dilinin kullanımı, geliştirmede bilgisayar destekli yazılım mühendisliği, istemci – sunucu mimarisi ve açık sistem uyumluluğu gibi teknik gereksinmelerle ayrılır. Bir başka deyişle KKP, müşteri odaklı imalat yönetim sistemidir. (Erkan, 2008, s. 32)

Muhasebe olmadıkça bir sistemi KKP olarak tanımlamak mümkün olmayacağından, yukarıdaki tanımı şöyle genişletmek mümkündür; “KKP, belli bir kurumsal olgunluğa erişmiş işletmelerin satınalma sürecinden satış sürecine kadar olan tüm süreçleri finansal yapı altında birleştiren, satıcı, müşteri, üretim ve muhasebe odaklı bir yönetim bilişim sistemidir”.

Piyasadaki birçok yazılımın sınıflandırılması teorik tanımlarla tam olarak örtüşmemektedir. Örneğin Malzeme İhtiyaç Planlaması (MİP) sadece üretimle ilgili madde ve malzemelerin planlanması anlamında kullanılırken piyasadaki bazı MİP yazılımları aynı zamanda sabit kıymet yönetimi, genel muhasebe, temel maliyet muhasebesi, finans yönetimi gibi modülleri de içermektedir. Aynı şekilde Üretim Kaynak Planlaması (ÜKP) yazılımlarında yukarıdaki yazılımlara ek olarak İK Yönetimi gibi modüller de kullanılmaktadır. Bu nedenle Lauden vd.’nin tanımlamasına paralel olarak, piyasadaki yazılımlar ile literatürdeki tanım farklarını sadeleştirmek adına MİP ve ÜKP yazılımları Kaynak Planlaması (KP), kurumsal olarak tüm kaynakların yönetilmesi sağlayan veya buna yakın yazılımlar için de Kurumsal Sistemler (KS) ifadeleri kullanılabilir.

Kurumsal Sistemler tüm işletmeler için zor, karmaşık ve maliyetli süreçlerdir. Bu zorlu sürecin çeşitli aşamalarının ayrı ayrı analiz edilmesi ve yönetilmesi gerekir. Bu aşamalar sistemin ve şirketin analizi, yazılım seçimi, yazılımın alınması, hazırlık aşaması, uygulamaya geçiş, yazılımın kullanımı ve sistemin geliştirilmesidir. İşletmenin mevcut sistemden yeni yazılım sistemine geçiş aşaması, işin en uzun ve zahmetli süreçlerinden birisidir.

Kültür kuramı, örgüt konusunda yeni bir düşünce tarzı ortaya koymaktadır. Bu, yeni örgütlenme ve yönetim biçimleri yaratmanın büyük ölçüde kültürel bir değişim demek olduğunu göstermektedir. Yenileşme ve gelişme sürecindeki örgütlerin bünyelerindeki kültürlerini, gelişme ve yenileşmeye paralel olarak değiştirmeye ihtiyaçları vardır. Bir konumdan başka bir konuma geçiş diyebileceğimiz bir süreçte, eğitim sistemi, yönetim tarzı ve felsefesi, sosyal yapı, çalışanların tutumları, tahminleri ve beklentileri de değişimden etkilenecektir. Örgüt içinde kökleşmiş ve alışkanlık haline gelmiş ilkeler, değerler, temel görüşler değişime uğrayacaktır. Belli bir örgüt kültürünün yaratılması, sadece yeni sloganlar bulmak ya da yeni bir lidere sahip olmak değil, yeni bir yaşam tarzı yaratmak demektir. (Güçlü, 2003, s. 157)

KKP paket program, canlı kullanıma geçmeden önce bütün modüller ile ilgili uyarlamalara karar verilir ve uygulanır. Eğer canlı kullanıma geçilmeden önce verilen kararlar hatalı veya uyarlanması hatalı yapılmışsa daha sonra düzeltilmesi gerekir (Karadede & Baykoç, 2006, s. 143).

Shahnawaz ise üç yöntemle ilgili olarak, büyük patlama oranının % 35, aşamalı geçişin % 53 ve karma yöntem kullanan şirketlerin oranının da % 11 olduğunu belirtmektedir (Shahnawaz, 2012).

Yeni sisteme tamamen geçilip geçilmeyeceği meselesi veya sıralı olarak modüllere geçiş sırası önemli bir konudur. Büyük patlama olarak bilinen doğrudan geçiş yaklaşımı daha hızlıdır, fakat oraya ulaşmak için yeterli kaynak olmayabilir. En büyük firmalar modül modül veya küme şeklinde aşamalı geçişi tercih ederler. Küçük firmalar makul başarılarla büyük patlama yaklaşımını uygulayabilirler. İsveç firmalarıyla yapılan bir ankete göre (bkz Tablo 1), firmaların büyük bir çoğunluğu büyük patlama veya kısmi satıcı uygulaması olan küçük patlamalar yaklaşımını kullanırlar (Sumner, 2013, s. 51)

Tablo 1 Uygulama Stratejisi – İsveç Firmaları  (Sumner, 2013, s. 51)

KKP projeleri önemli zaman taahhütleri ve maliyet avantajları sunmasına karşılık, uygulamada bir çok risk içermektedir ve bu riskler zaman ve maliyet aşımını tetikleyebilir. Eğer şirket satıcı paketini tam olarak uygulamaya karar verirse bu riskler azaltılabilir çünkü satıcı testinden geçmiş teknikler uygulanacaktır. Ancak, organizasyon, tam kapsamlı satıcı uygulamasını seçmezse bu durumda risk değerlendirme analizi uygulama stratejisinin bir parçası olmalıdır. Bir risk değerlendirme modeli, projedeki her aşamanın başında önerir, proje yöneticileri nelerin yanlış gideceğini ve bir problem olduğunda ne tür stratejiler kullanacaklarını tanımlayan risk analizleri oluştururlar. Bir eylem planı ve her proje aşamasının başlangıcında dış kaynaklar olduğunda uygulama riski en aza indirilebilir.

Sumner (2013) uygulama stratejilerini Tablo 1’de belirtildiği gibi dört aşamada özetlemektedir. Aynı şekilde Yegül (2003) de çalışmasında dört aşamadan söz etmektedir ve bu aşamalar şöyle tanımlanmaktadır;

1. Doğrudan geçiş
2. Paralel geçiş
3. Safhalı (adım adım) geçiş
4. Pilot geçiş

Sumner ile Yegül’ün geçiş yaklaşımları tam olarak örtüşmemekte, Yegül’ün doğrudan geçişi ve safhalı geçişi Sumner tarafından her biri ikiye ayrılmaktadır. Bu aşamada paralel geçiş ve pilot geçiş Yegül tarafından değerlendirilmekte, Sumner tarafından ele alınmamaktadır.

Bayraktar ve Efe tarafından canlı kullanıma geçişte; ‘tek aşamada geçiş, pilot uygulama, kademeli geçiş yöntemi’ olmak üzere üç aşamadan söz edilmektedir (Bayraktar & Efe, 2006, s. 107).

Birçok işletme canlıya geçişi proje yönetiminde bir aşama olarak görmekten ziyade bir hedef olarak görmektedir. Fakat başarıyla tamamlandığı iddia edilen birçok KKP projesi, tamamlanmalarının 3-12 ay ardından başarısızlığa dönüşmüştür. Bu tür durumların çokluğu, KKP projeleri için sektörde, başarısız, stratejik olmayan ve maliyetli algılarının oluşmasına neden olmuştur (Boztaş & Özmızrak, 2012, s. 70-71).

Tablo 2 KKP Uygulamalarına Geçiş Yaklaşımları Kıyaslaması

Yeni sisteme geçiş yeni bir kültüre geçiştir. Yeni kültür de yeni bir yaşam tarzı olarak tüm çalışanlar tarafından kabul edilmelidir. Çoğunlukla işletmeler yeni sisteme geçişi yılbaşında yapmakta, çok az firma yıl ortasını geçiş için kullanmaktadır. KP Sistemlerinde geçiş, program alındığı gibi yeni sisteme geçiş şeklinde olamamaktadır. Yeni sisteme geçişte bir hazırlık dönemi olmak zorundadır. Özellikle satıcı, müşteri ve mali tablolar gibi bilgilerin farklı veri tabanlarında takip edilmesi uygulama açısından çeşitli zorluklar oluşturmaktadır. Burada doğrudan geçiş yöntemini, hazırlıklar tamamlandıktan sonra eski sistemi “yılsonunda” bırakıp yeni sisteme “yılbaşı” itibariyle geçmek şeklinde anlamak gerekir.

Tablo 3 Yeni sisteme geçişte geçiş yaklaşımlarının olumlu ve olumsuz yönleri

KP uygulamalarında deneme sürecinin kullanımı “canlı geçiş” sürecinden önce yapılan prova mahiyetindedir. Tüm uygulamalar tek tek planlanıp gözden geçirildikten sonra sistemin toplu olarak kontrolüdür. Teorik olarak parçaların birbiriyle uyumu, varsa eksik kalmış olan kısımların belirlenmesidir.

Kurumsal Sistemlere geçiş aşamasında ağırlıklı olarak iki yöntem ortaya çıkmaktadır. Bunlardan ilki pilot geçiş, ikincisi de doğrudan geçiştir. Ancak bu iki sistemin mümkünse birlikte kullanılması gerekir. Canlı sisteme geçmeden önce pilot yönteminin kullanılması, olası küçük hataların görülmesini ve düzeltilmesini sağlar. Pilot yöntemde bulunan büyük hatalar ise yeni sisteme geçişi erteleyebilecek boyutlarda olabilir.

Başarılı bir pilot geçişi aynı zamanda doğrudan geçiş için sistem kuruluş aşamasından doğru adımlar atıldığını gösterir. Canlı sisteme geçiş tüm antrenmanların bitip karşılaşma için sahaya çıkılması gibidir. Tüm oyuncuların dikkatlerinin ve enerjilerinin artık müsabakada olması gerekir. Bu nedenle “Canlıya Geçiş” doğrudan yapıldığı takdirde sisteme uyum ve güven en üst seviyede gerçekleşir.

Kurumsal Kaynak Planlaması sistemi kurmayı planlayan işletmelerin geçiş aşamasını da ayrı bir problem olarak görmeleri, geçişi işletmenin ve projenin özelliğine göre planlamalıdırlar. Geçiş yönteminin bir sorun olarak görülmemesi KS başarısını ciddi ölçüde etkileyecek sonuçlar doğurabilecektir.

Kaynakça

Bayraktar, E., & Efe, M. (2006). Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) Kurulum Süreci: Kritik Başarı Faktörleri. Yönetim Bilimleri Dergisi (4:2), 91-109.

Boztaş, M., & Özmızrak, M. (2012). KKP Yazılımları Kurulum ve Kullanım Sürecinin Bilgi Yönetimi Kavramıyla Etkileşimi. İstanbul Ticaret Üniversitesi, Fen Bilimleri Dergisi (21), 65-79.

Erkan, T. E. (2008). ERP Kurumsal Kaynak Planlaması. Ankara: Atılım Üniversitesi.

Güçlü, N. (2003). Örgüt Kültürü. Gazi Üniversitesi, Sosyal Bilimler Dergisi , 147 - 159.

Karadede, A., & Baykoç, Ö. F. (2006). Gazi Üniversitesi, Mimarlık Mühendislik Fakültesi Dergisi , 21 (1), 137 - 149.

Laudon, C. K., & Laudon, P. J. (2004). Information Systems in the Enterprise, Managing the Digital Firm, 8/E . Prentice Hall.

Shahnawaz, A. (2012, Mayıs). ERP Implementation Strategies, Rollout Approach. Christ University, Institute of Management Publication , s. 12.

Sumner, M. (2013). Kurumsal Kaynak Planlaması. (S. Berkdemir, Çev.) Nobel Akademik Yayıncılık.

[1] Sakarya Üniversitesi, SBE, Maliye EABD, Doktora Öğrencisi.

Yazı www.dicle.edu.tr/bolum/IDRIKT/dergi/S4/455-64.pdf adresinden özetlenmiştir.